제3절 조직의 관리와 쇄신
01의사전달
Ⅰ의의
1의사전달의 개념
①전달자와 피전달자간에 사실이나 의견이 전달되어 상호간의 행동이나 의사결정에 영향을 미치는 것으로 인체의 혈액 순환 및 신경계통과 같은 요소임
②조직의 구성원은 조직목표를 명확하게 인식하게 되고 조직은 활기를 띠게 되며 경직성(동맥경화)을 탈피할 수 있음
③싸이몬은 의사소통을 ‘인간과 인간간의 쌍방적 상호교류과정’이라 하였고 바나드는 의사소통의 구성요소를 ‘전달 자 → 전달내용 → 수단, 매체 → 피전달자 → 반응, 효과’로 봄
2행정이론의 변천과 의사전달의 중요성
①고전적 조직이론: 공식적, 상의하달적(하향적)의사전달만을 인식
②인간관계론 및 행태론: 바나드, 싸이몬등에 의해 하의상달, 비공식적 의사전달 등 의사전달 전반에 걸쳐 많은 관심을 표명
Ⅱ의사전달의 기능
(1)조정을 위한 수단: 상의하달, 횡적 의사전달
(2)합리적 의사결정의 수단: 하의상달, 횡적 의사전달, 공식적 전달
(3)조직통솔과 리더십의 발휘
(4)사기앙양
Ⅲ의사전달의 유형
1공식성의 유무: 공식적 전달과 비공식적 전달★
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구분 |
공식적 의사전달 |
비공식적 의사전달 |
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개념 |
공식조직내에서 계층제적 경로와 과정을 거쳐 공식적으로 행하여지는 의사전달로서 고전적 조직론에서 강조
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계층제나 공식적인 직책을 떠나 조직 구성원간의 친분.상호신뢰와 현실적인 인간관계 등을 통하여 이루어지는 의사전달로서 포도넝쿨형 의사전달 |
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수단 |
공문서를 수단으로 함(명령, 지시와 보고, 품의) |
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장점 |
①상관의 권위를 유지 ②의사전달이 확실. 편리 ③전달자와 피전달가 분명하고 책임소재 명확 ④정보의 사전입수로 의사결정이 용이 ⑤의사결정에의 활용가능성 큼 ⑥정보나 근거의 보존이 용이
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①전달이 소속한 점과 적응성이 강함 ②배후사정을 소상히 전달 ③긴장. 소외감 극복과 개인적 욕구의 충족 ④행동의 통일성 확보 ⑤관리자에 대한 조언 역할 ⑥융통성이 높은 점 ⑦공식적 전달을 보완 |
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단점 |
①의사전달의 신축성이 없고 형식화 되기 쉬움 ②배후사정을 소상히 전달하기 곤란 ③변동하는 사태에 신속히 적응하기 어려움 ④기밀유지 곤란
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①책임소재가 불분명한 점 ②개임목적에 역이용되는 점 ③공식적 의사소통 기능을 마비시키는 점 ④수직적 계층하에서 상관의 권위가 손상 ⑤조정. 통제가 곤란한 점 |
2.방향과 흐름기준
(1)상의하달(하향적 의사전달)
①명령(지시, 훈령, 예규, 규정, 고시 등): ⅰ)지시는 상급기관이 개별적. 구체적인 사항에 대하여 발하는 명령으로 효력 이 단기적인데 반하여 ⅱ)훈령은 일반적인 사항에 대하여 발하는 것으로 효력이 더 장기적임 ⅲ)예규는 반복적인 사 항에 대하여 발하는 명령
②일반정보: 편람. 기관지. 뉴스레터와 게시판 등
(2)하의상달(상향적 의사전달): 하급기관이나 하급자의 의사가 상부로 전달되는 것으로 보고, 품의. 의견조사, 제안, 상담
(3)횡적 전달: 사전심사, 사후통보 및 회람, 회의 및 위원회제도
Ⅳ의사전달과정과 Network
1의사전달과정(Shannon과 Weaver의 M)
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정보원 |
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→ |
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전달자 |
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→ |
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경로 |
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→ |
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수신자 |
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→ |
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목적지 |
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(메시지) |
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(송신기호) |
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(수신기호) |
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(메시지) |
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↑ |
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소 |
소음원 |
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2의사전달망의 유형
(1)원형: 원탁모양으로 의사전달이 둥글게 전개
(2)직선형(연쇄형): 송신자와 수신자가 일직선으로 연결
①종형: 수직형(속도 빠름)
②횡형: 수평형(속도 느림)
(3)Y형: 1인의 전달자가 2인에게, 또는 2인의 전달자가 1인에게 정보 전달
(4)바퀴형(윤형): 1인의 전달자가 여러사람에게 획일적. 일방적으로 정보 전달
(5)전체경로형(星형): 모든 사람과 종적. 횡적. 대각선으로 의사전달이 활발하게 전개
3의사전달의 변수★
(1)집중도: 중앙인물로의 정보집중도로서 고전적 M(Y형, 윤형)일수록 집중도가 높고 의사전달이 활성화되지 못함
↕
(2)개방도: 의사전달 채널의 수를 의미하며 현대적. 동태적M(성형)일수록 개방도가 높고 의사전달이 활성화
* 집중도와 개방도는 역관계에 있음
Ⅴ의사전달의 원칙과 저해요인★
1원칙
①명료성의 원칙 ②일관성 또는 일치성의 원칙
③적시성의 원칙: 적당한 시기를 놓쳐서는 안됨 ④분포성의 원칙
⑤적량성의 원칙 ⑥적응성과 통일성의 원칙
⑦관심과 수용의 원칙
2저해요인
(1)전달자와 피전달자에 기인하는 요인
①가치관. 사고기준의 차이: 서로 다른 해석
②지위상의 격차: 여러단계를 거치는 동안 의사전달 왜곡
③전달자의 의식적 제한: 보안상 의식적으로 비밀을 유지
④전달자의 자기방어: 전달자가 자기에게 불리한 사실은 은폐
⑤전달자에 대한 불신이나 편견
⑥원만하지 못한 인간관계나 능력부족
(2)전달수단 및 매개체에 기인하는 요인
①전달내용의 양적과다 : 내용파악이 곤란 ②정보의 유실과 불충분한 보존
③언어와 문자의 불완전성 및 지리적 거리
(3)조직구조에 기인하는 요인
①집권적 계층구조: 수직적인 의사전달이 제한 ②할거주의: 수평적 의사전달을 저해
③비공식적조직의 역기능: 소문, 풍문 등에 의한 정보의 왜곡 ④의사전달 채널의 부족: 개방도 미흡
⑤정보의 집권화(집중도): 정보가 특정인에게 집중되면 유동성이 저하됨
Ⅵ의사전달의 촉진방안
(1)전달자 및 피전달자간에 고려할 사항
①상호접촉의 촉진: 회의. 토의 및 공동교육훈련
②대인관계의 개선
③의사전달의 중요성에 대한 인식 제고
④하의상달의 권장과 개선: 권위주의적 행정행태의 개선
⑤인사교류: 부.국간의 차이. 갈등. 비협조 극복
(2)전달수단에 있어서 고려할 사항
①언어. 문자의 정확한 사용 ②효율적인 관리정보체제(MIS)의 확립
③반복과 환류. 확인
(3)조직구조에 있어 고려할 사항
①정보통로의 다원화: 개방도 향상 ②계층제의 완화와 분권화
③정보의 분산 : 집중도 완화
02 갈등 ------ C
Ⅰ의의
①조직내의 의사결정과정에서 대안의 선택기준이 모호하여 개인이나 집단이 대안을 선택하는데 곤란을 겪는 상황
* 개인갈등(심리적갈등), 대인갈등(사람간 갈등), 집단갈등(집단간 갈등), 문화갈등(문화간 충돌), 역할갈등(상방된 역할 부여에 따른 심리적 부담), 의사결정 갈등(대안의 선택기준이 모호)
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갈등과 경쟁의 차이 (1) 공통점: 상호대립적 행동을 보인다는 점에서는 동일 (2) 차이점 경쟁: 집단간에 동일한 목표를 추구하고 상호적대감이 없으며 규칙이나 규정에 따라 행동 갈등: 한 집단의 목표추구가 다른 집단의 목표를 위협하고 집단간에 적대감이 있으며, 규칙이나 규정에 따라 행동하 지 아니하는 것 |
Ⅱ갈등의 기능
1.갈등의 기능에 관한 인식★★★※
(1)인식부재론: 갈등에 대한 인식자체가 전혀 없었음(과학적관리론 등 고전적 조직이론)
(2)갈등역기능론(전통적 갈등론): 갈등을 인간관계를 저해하는 부정적. 비정상적. 탈선적. 역기능적인것으로 이해하고 그 원인과 예방책을 탐구하려는 전통적 갈등(메이요, 인간관계론)
(3)갈등순기능론(행태론적 갈등론): 갈등을 오히려 개인이나 집단의 불가피하고 정상적인 현상으로 간주하고, 문제해결과 조직발전의 계기로 보는 좀 더 적극적 입장
특히 Follett은 건설적 갈등은 조직혁신의 밑거름이 되므로 무조건 금기시하거나 해로운 것으로 보아서는 안된다고 주장
(4)갈등조장론(현대적 갈등론): 갈등이 너무 없는것도 조직의 침체를 가져오므로 이를 적극 조장해야 한다는 입장
2.역기능(갈등이 해결되지 않았을 경우)
(1)조직 내 심리적 불안을 조성하고 쇄신과 발전을 저해
(2)구성원과 조직 각 단위간의 반목과 적대감정을 유발
(3)조직의 위계질서를 문란시키고 공무원의 사기를 저하
3.순기능(갈등이 건설적으로 해결되었을 경우)
(1)조직발전의 새로운 계기로 작용
(2)건설적 갈등은 선의의 경쟁을 통하여 발전과 쇄신을 촉진
(3)갈등의 해결을 위한 조직이 문제해결능력. 창의력. 융통성. 적응능력 향상
Ⅲ갈등의 유형
1.개인적 갈등
(1)목표(가치)갈등(Miller & Dollard): Miller & Dollard 는 양가감정의 공존상태 - 두가지 서로 다른 가치를 가진 감정이 공 존하고 있는 상태라고 정의
①접근-접근 갈등: 바람직한 가치를 가진 두가지 대안 중에서 선택해야 하는 경우
②회피-회피 갈등: 바람직하지 못한 가치를 가진 두가지 대안 중에서 선택해야 하는 경우
③접근-회피 갈등: 바람직한 가치와 바람직하지 못한 가치를 함께 가진 대안 중에서 선택(일반적)
(2)역할갈등: 한사람에게 둘이상의 상이한 역할이 복합적으로 부여될 때 생기는 갈등
①역할내 갈등
②역할간 갈등
2의사결정주체간의 갈등(Pondy): 대인적 갈등 또는 집단적 갈등
(1)조직내 상하단위를 기준
①협상적 갈등: 부족한 자원(예산, 정원)으로 인한 이해당사자간 갈등
* 협상(Bargaining): 더 큰것을 얻기 위해 작은 것을 포기하는 ‘양보와 획득’관계
②관료제적 갈등: 상하계층간 수직적 갈등
③체제적 갈등: 동일수준의 기관간 또는 개인간 수평적 갈등
(2)조직에 미치는 영향을 기준
(3)집단간 갈등
Ⅳ갈등의 원인
1.개인적 갈등의 원인
(1)비수락성
(2)비비교성
(3)불확실성
2.의사결장주체간의 갈등(대인적 갈등)의 원인★
(1)공동의사결정의 필요성: 부처가 세분된 상태에서 타조직이나 집단과의 상호의존성에 의한 공동의사결정이 필요할 때 (공무원 봉급인상시 인사위와 기예처의 공동결정)
(2)목표. 이해관계의 상충: 조직간 또는 집단간에 세부적인 목표나 이해관계의 차이가 있는 경우
(3)인지.태도의 차이: 정보나 사실에 대하여 각기 다르게 해석하고 평가하는 경우
(4)역할의 분화와 상호기대의 차이: 하위체제 및 역할의 분화가 고도화되고 이에 따른 상호간의 의존성이 증대하는 반면 이에 대한 기대감은 충족되지 않을 때
(5)의사전달의 미흡 및 왜곡: 횡적. 종적 의사소통이 결여될 경우
(6)권력의 차이가 없을때: 권력의 크기가 엇비슷할 때 조정곤란으로 갈등 발생
(7)자원의 제약: 한정된 자원(예산 및 정원)에 공동으로 의존하고 있을 때
(8)연속적 의존관계: 중개적 기술을 사용하는 집합적 관계에서는 집단간 상호의존성이 가장 낮아 표준화된 규칙외에는 의사소통이 불필요하고 갈등발생소지가 적은 반면, 집약형기술을 사용하는 교호적 관계일수록 집단간 상호의존성과 갈 등소지가 가장 높지만 활발한 의사소통(대면적 접촉이나 부정기적 상호조절)으로 갈등이 현실적으로는 많지 않다. 그러 나 연속적 기술을 사용하는 연속적 의존관계의 경우 상호의존성이 중간수준이지만 의사소통이 사전계획이나 장기적 회 의 등에만 의존하므로 갈등이 실제로 가장 높다는 것
Ⅴ갈등관리의 전략
1.개인적 갈등의 해결
(1)비수락성의 갈등: 새로운 대안의 탐색 또는 목표의 수정
(2)비비교성의 갈등:대안의 우선순위 선정기준이나 비교기준을 명확히 해보고 대안이 제기된 전후관계 파악
(3)불확실성의 갈등:대안의 결과를 명확히 예측하기 위한 과학적 분석과 탐색활동의 증가 또는 결과예측이 가능한 새론 운 대안 탐색
2.의사결정주체간 갈등의 해결
(1)Simon-March의 이론★
①문제해결
②설득
③협상
④정략: 이해관계나 기본목표를 조절하기 위한 방법으로서 직접적인 갈등 당사자만이 아니라 제3자의 도움에 의존(여 론 및 대중의 지지 중시
위 4가지 방법 중 ①②는 분석적. 합리적 방법이고, ③④는 비분석적. 정치적 방법이며 ①에서 ④로 나아갈수록 갈등 의 원인이 보다 근본적(목표갈등 내지는 가치갈등)이며, ①쪽으로 나아갈수록 갈등의 원인이 보다 사소함(수단갈등 내 지는 사실 갈등)
(2)Thomas의 대인적 갈등 해결전략
①회피전략:
②수용전략:
③타협전략:
④강제전략: = 경쟁전략
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단정적 |
강제(경쟁) |
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협력 |
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<자신의 욕구를 충족 |
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타협 |
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시키려는 욕구> |
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비단정적 |
회피 |
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수용 |
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비협조적 |
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협조적 |
<상대방의 욕구를 만족시키려는 욕구>
⑤협력전략:win-win 전략, 갈등을 긍정적인 현상으로 받아들이며 조직의 목표가 학습에 있고, 상대방에 대하여 신뢰와 정직을 나타낼 경우
(3)갈등해결을 위한 기타 제도적 방안
3.갈등 촉진방안★
①새로운 구성의 투입: 기존의; 구성원과 상이한 마인드나 경력을 가진 구성원 투입으로 긴장 조성 및 분위기 쇄신
②의사전달에 의한 방법: 부서나 인원감축 정보를 흘리는 방안
③조직개편이나 직무재설계에 의한 방법
④경쟁의 조성: 성과급 지급, 보수 인사 등에 있어 경쟁의 원리 도입
03 권위와 권력 ------ C
Ⅰ권위의 의의
1권위의 개념 권력 > 권위
①일반적 개념: 정당성이 부여된 권력 중 부하에 의해 일반적으로 수용되어지는 권력
②Simon: 의사결정 입장에서 ‘자기의 의사결정에 타인으로 하여금 승복케하는 힘’
2권위의 특질
①정당성이 부여된 권력으로 부하에 의하여 수용되어지는 권력
②상대방의 존재를 전제로 하는 사회적 개념
③구성원의 행태를 결정하며 리더십 발휘의 성공요건
④수용자의 자유의사에 기인하는 공감과 자발성이 특징
⑤의존성에 비례: 분업이 권력의 원천이며 A가 B에게 많이 의존하면 할수록 권력은 커진다는 권력의존성이론
3.권위.권력.명령과 영향력의 차이★
(1)영향력: 일종의 간섭적인 여건 조성으로 수용과 거부에 관계없이 상대방의 판단이나 행동에 영향을 줄수있는 포괄적 인 힘의 원천
(2)권력
(3)권위: 정당성과 인격에 기인하는 것으로 상향적이고 자발적 협력성에 기인한 수용이며 일체감이나 심리적 공감대가 깊고 제도화된 권력으로 지속적인 효과를 지닌다.
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권위. 권력. 영향력 * 권위<권력<영향력 순으로 타인의 복종을 얻어낼수 있는 힘의 원천이 포괄적인 개념이며, 권위는 리더십과 관련되며 권혁은 헤드십과 각각 관련된다 |
Ⅱ권위의 본질
1하향적 권위설(명령권리설)
과학적 관리론, 관료제이론, 합리적 경제인관
2상향적 권위설(수용권설)
하급자의 동의에 의해 실질적으로 상관의 권위가 받아들여지는 실효적 범위를 중시(동의M)
3하향적 권위설과 상향적 권위설의 종합적 인식
Ⅲ권위의 기능
1순기능
①게인책임의 강제: 권위있는 집단 또는 권위행사자가 설정한 규범을 준수하도록 강제
②의사결정의 전문화: 의사결정은 전문성이 높을수록 권위도 높아지고 잘 수용됨(전문적 권위)
③조직단위의 활동조정: 목표달성을 위하여 조직내의 갈등을 해소하고 조직단위의 활동을 일관성있게 전체적으로 조정 (행정적 권위)
④갈등해결 및 효과적이고 성공적인 리더십 발휘의 수단
2역기능
①권위를 목적시하거나 적절한 동기부여없이 일방적으로 권위만을 내세우는 권위주의적인 조직관리는 상급자와 하급자 간의 갈등 유발
②권위주의(권위가 초래하는 병리적인 행정문화)는 하급공무원의 사기를 떨어뜨리고 행정성과를 저해
Ⅳ권위의 유형
1.공식.비공식성의 기준(Pfiffner)
2권위의 정당성의 기준(M. Weber)★
①전통적 권위: 전통의 신정성 또는 지배자 권력의 신성성에 의한 권위(가정에서의 가장장의 권위)
②카리스만적 권위: 법과 제도가 아닌 개인의 초인적 자질. 영웅성. 신비성에 의한 권위, 지도자 상실시 권위의 공백발생 우려
③합법적.합리적 권위: 법규화된 질서나 명령의 합법성에 대한 신념에 의한 권위(Weber의 근대관료제)
3.일반성.전문성의 기준(Etzioni)
4.조직이 개인에게 행사하는 권력의 유형에 따른 기준
5권위수용의 근거기준(H.A.Simon)★
①신뢰의 권위: 전문능력이나 경륜. 인품등에 의하여 저기가 깊이 신뢰하는 사람의 의사결정을 아무 비판없이 받아들이 는 경우의 권위로서 이에는 행정권권위와 전문적권위가 있음
②일체화(동일화)의 권위: 상관에 대하여 일체감 또는 충성심을 가지거나 동질감을 가질 경우
③제재의 권위: 자신에게 주어질 유리 또는 불리할 제재에 의해 인정되는 권위
④정당성의 권위: 인간이 조직에서 정한 규칙이나 권위가 합법적인 경우
6.대인관계권력 기준(French & Raven)
①보상적 권력: 복종의 대가로 타인이 원하는 것을 줄수 있을때 성립하는 권력
②강요적 권력
③정통적 권력
★④준거적 권력: 복종자가 지배자와 일체감. 유사성을 가지고 자기의 행동모형을 권력행사자로부터 찾으려고 하는 역할 모형화(role model: 권력자의 행동을 모방하려는 심리)에 의한 권력으로 어떤 사람이 자신보다 월등하다고 느끼는 무언 가의 매력이나 카리스마에 의한 권력
⑤전문가적 권력 ⑥정보에 의한 권력
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준거적 권력 (1)의의: 자신보다 나은 상관을 닮고자 하는 데에서 나오는 힘으로 대인적 매력이나 카리스마적 권력과 유사하다. 준거 적 권력이 있는 사람은 추종자들의 신뢰를 믿고 추종자들이 그 사람과 유사해지려 하거나 행동을 모방하여(역할모형화) 의견을 수용하고 애정을 느끼며 상호감정적으로 연관을 맺고자 한다. (2)준거적 권력의 효과적 행사방법 부하를 공정하게 다룬다 부하의 이익을 보호 부하들의 욕구와 감정에 민감하게 대처 자신과 유사한 부하 선택 역할모형화 시도 |
Ⅴ권위의 수용
1.Barnard의 군위수용이론과 무차별권★
(1)권위수용의 전제조건
①의사전달의 내용을 파악할 수 있어야 하며 ②그 내용이 조직의 목적에 부합
③명령이 조직구성원의 개인적 이익과 모순되지 않고 ④정식적. 육체적으로 의사전달에 대응할수 있을것
(2)무차별권(Zone of indifference)★
상관의 명령이 ⅰ)명백히 수용될 수 없을 경우 ⅱ)중립적인 경우 ⅲ)이의없이 수용되는 경우 중 ⅲ)이 무차별권에 해 당
2. Simon의 수용권이론
타인의 의사결정에 대해 ⅰ)의사결정의 장단점을 검토하여 장점에 대한 확신을 가질 경우 ⅱ)장단점에 대하여 충분한 검 토없이 따르는 경우 ⅲ)충분한 검토 후 단점을 알면서도 따르는 경우로 구분, ⅱ)와 ⅲ)의 경우가 권위의 수용권(Zone of Acceptance)에 해당
04. 리더십 -------- A
Ⅰ의의
(1)리더십의 개념
조직목표의 달성을 위하여 구성원이 자발적으로 적극적 행동을 하도록 동기를 부여하고 영향력을 미치는 관리자의 쇄 신적. 창의적인 기술, 능력(지도력 또는 통솔력)
(2)리더십의 중요성 대두
①과학적 관리론이 지배하던 고전적 행정론(구조중심)시대에는 합리적. 기계적 인간관 때문에 리더십 중시 X
②인간관계론과 발전행정인(가치관. 태도)의 독립변수적 역할을 중시하는 발전행정론이 대두됨에 따라 리더십 중시
Ⅱ성격 및 기능
1특징★
①목표와 관계있음
②지도자와 추종자와의 상호관계를 중시하는 상호작용의 과정: 사회적 개념
③동태적, 신축적. 가변적 성격: 리더십의 효율성이 상황에 따라 달라짐
④변수의 상호의존성: 지도자, 피지도자, 상황
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리더십(지도력)과 헤드십(직권력)의 차이 |
3.역할 및 기능
(1)쇄신적 활동인 목표설정과 대표성 있는 목표수립에 기여
(2)목표달성을 위하여 인적. 물적 자원과 권위. 상징 등 정치적 자원을 효율적으로 동원
(3)조직활동의 통제. 조정의 촉진
(4)조직의 일체감. 적응성의 확보
(5)동기부여 등에 기여
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지도자와 관리자의 차이★ |
Ⅲ리더십의 본질에 관한 이론★
1.자질론(특성론, 속성론. 요소론)
(1)단일적 자질론: 단일 특성의 선천적 존재론 지도력이 생겨난다.
(2)성좌적(별자리)자질론: 몇개의 특성이 복합적으로 작용하여 리더십이 생겨난다.
(3)자질론의 평가
①한계: ∙집단의 특징. 조직목표. 상황에 따라 리더십의 자질은 전혀 달리 요청될 수 있고, ∙지도자라 허더라도 누구 나 동일한 자질을 갖는 것은 아니며 ∙지도자가 반드시 갖추어야 할 보편적인 자질은 발견하기 곤란 ∙ 지도자가 되기 전과 후의 자질이 사실상 동일함을 설명하기 곤란
②유용성:동일한 상황. 여건에서는 기본적인 자질이 있어야 리더가 될수 있다는 점을 무시할수 없음
2.리더행태유형론
3.추종자이론: 추종자의 속성, 행태에 따라 리더십이 발휘된다는 이론
4.상황론: Fielder의; 상황적응론, Hersey, Reddin, Blanchardfml 3차원 M, House의 통로.목표이론
5.상호작용이론
리더십이란 지도자, 피지도자, 상황의 3대변수, 즉 Personality와 상황변수의 사회적 상호작용에 의하여 형성된다는 것
Ⅳ리더십의 유형
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리더십 유형의 차원 |
1.리더십유형의 일차원론:속성론
2리더십유형의 이차원론: 행태론★
(1)미시건대학 및 오하이오 그룹의 연구
1)리더십의 기본유형(Lippitt & White)
①권위형
②민주형
③자유방임형
2)리더십우형의 이원론
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리더십 유형의 이원론 |
(2)Blake & Mouton의 연구(관리그리드)
1)의의
2)관리그리드에 의한 리더십 유형
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인 |
친목형 |
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단합형 |
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간 |
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↑ |
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절충형 |
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빈약형 |
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과업형 |
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→ 과업(생산) |
①친목형(1.9형):인간만 중시(인기형ㅇ) ②빈약형(1.1형):둘다 경시
③과업형(9.1형):과업만중시 ④단합형(9.9형):둘다중시(이상형) ⑤절충형(5.5hud):중도형
3.리더십유형의 삼차원론(상황론)★★★※
(1)Tannenbaum과 Schumidt의 상황이론
지도력은 지도자,. 피지도자, 상황이라는 변수의ㅣ 상호작용에 의하여 효율성이 달라진다고 보고 상황요인으로 리더의 권위와 부하의 재량권은 반비례한다는 상황 중시
과업지향적(권위적)← →관계지향적(민주적)
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부하의 재량권 리더의 권력 |
(A) (B) (C)
(2)Fiedler의 상황적응M(목표성취이론)
①리더십의 효율성은 상황변수에 따라 결정된다고 주장하고 「가장 좋아하지 않는 동료」라는 척도(LPC: Least-Perferred Co-Worker)에 의하여 인간관계중심적 리더십행태와 과업중심적 리더십행태를 비교. 연구
* 싫어하는 동료를 부정적으로 평가하는 인물은 LPC점수가 낮은 과업지향형, 싫어하는 동료를 관대하게 평가하는 인 물은 LPC 점수가 높은 관계지향형
②두가지 리더십 유형의 효율성에 영향을 미치는 상황변수
ⅰ)상하간의 관계, 즉 지도자와 구성원의 관계가 신뢰관계
ⅱ)업무분담구조, 즉 과업의 명확성, 구체성, 예측가능성
ⅲ)지위권력. 즉 지도자의 지위에 따른 권력으로서 지도자의 권력. 공식적 권위가 구성원에게 수용되는 정도에 관한 변수
③상황의 유리한과 불리함에 따라서 Leadership의 효율성이 달라짐
ⅰ)상황이 유리(상하관계가 우호적이고, 과업구조가 명확하며 충분한 권한을 보유할 때)하거나 반대로 불리할 때는 과업지향형이 유리
ⅱ)중간정도일 때는 인간중심형이 효과적임
(3)Hersey와 Blanchard의 3차원 리더십이론
①리더십의 효율성은 상황에 의존한다고 전제하면서 인간중심적 리더십과 과업중심적 리더십 2가지 차원 이외에 효 율성이라는 차원을 추가
②효율성은 부하의 성숙도라는 상황요인에 달려 있다고 보고 성숙도는 인간 성장순환주기에 따라 달라진다고 보아 성 숙도를 직무상 성숙도(기술, 능력)와 심리적 성숙도(자신감)로 분류
ⅰ)부하의 성숙도가 낮은 상황일 경우 지시적인 과업지향형이 효과적
ⅱ)부하의 성숙도가 중간정도의 상황에서는 관계성행동이 효과적
ⅲ)부하의 성숙도가 높은 상황에서 분권적 과업형이 효과적
(4)Reddin의 3차원M
①분리형: 과업. 인간관계를 모두 경시 ②헌신형: 과업만을 중시
③관계형: 인간관계만을 중시 ④통합형: 과업. 인간관계를 모두 중시
인간↑
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관계형 개발자 전도사 |
통합형 관리자 타협자 |
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분리형 관료 이탈자 |
헌신형 온정적 독재자 독재자 |
→ 과업
(5)R.House & Evan의 3차원 M(통로. 목표M, Path-Goal Model)
Evans & House의 경로-목표이론에 입각한 리더십 유형 ★★★※
(1) 의의 : 1970년대 Evans & House의 경로-목표이론에 의하면 리더의 특성보다는 상황과 리더의 행동에 초점을 두고 있다. 동기부여의 기대이론에 바탕을 두고 부하는 리더의 행동이 그들의 기대감에 영향을 미치는 정도에 따라 동기가 유발된다는 것이다. 즉, 리더는 부하가 바라는 보상(목표)을 받게 해 줄 수 있는 행동(경로)이 무엇인가 명확하게 해줌으로써 부하의 성과를 높일 수 있다는 것이다. 경로-목표이론은 결국 상황에 따라 효과적인 리더의 행동이 달라진다는 이론으로 기대이론과 상황이론의 결합이다.
(2) 상황변수
① 부하의 특성 : 능력, 성격, 욕구, 동기 등
② 근무환경의 특성 : 과업의 구조화정도, 작업집단의 특성, 조직내의 규칙 및 절차 등
(3) 리더십의 유형 : 위 상황변수에 따라 달리지는 효과적인 리더십 유형을 네가지로 제시
① 지시적 리더십(directive leadership) : 부하들의 역할이 모호한 상황에서 필요한 리더십 유형이다. 즉 과업이 구조화되어 있지 않거나, 업무수행에 대한 부하의 경험 및 지식이 부족하고, 공식화된 절차나 방법 등이 이루어져 있지 않을 때, 부하의 노력이나 만족을 증대시킬 수 있는 리더십 유형으로 부하들의 활동을 계획, 조직, 통제, 조정하는 지시적 리더십이 필요하다.
② 지원적 리더십(supportive leadership) : 부하가 스트레스를 많이 받거나, 단조롭고 지루한 업무를 수행하는 상황에서 작업환경의 부정적인 측면을 최소화시킴으로써 부하가 업무를 더욱 원활하게 수행할 수 있도록 해 주는 리더십 유형이다. 또한 지원적 리더십은 부하가 과업을 어렵게 느끼거나 자신감이 결여되어 있을 때 또는 실패에 대한 공포가 높은 경우에 부하의 불안감을 감소시킴으로써 부하가 결국 노력의 수준을 높일 수 있게 한다.
③ 성취지향적 리더십(achievement-oriented leadership) : 부하가 구조화되지 않은 과업을 수행시 부하에게 도전적인 목표를 설정하여 주고 또한 부하에게 높은 성과를 달성할 수 있다는 리더의 확신을 나타내 보여 줌으로써 부하가 목표 달성을 추구하는데 자신감을 갖게 해 준다.
④ 참여적 리더십(participative leadership) : 부하들이 구조화되지 않은 과업을 수행할 때 필요한 리더십 유형이다. 즉 부하가 과업목표, 계획, 절차, 방법 등에 관한 의사결정에 참여함으로써 과업과 그들에 대한 역할기대를 학습하게 되고 이러한 학습을 통하여 부하의 역할명료성이 높아지며 또한 노력이 성과를 가져올 것이라는 기대도 높아진다.
Ⅴ결론
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위기시 리더십의 특집 (1) 독단에 가까운 확신 (2) 감정적 독립성: 위기시 지도자들은 과대망상으로 자기를 높게 평가하여 타인의 의사나 충고에 귀를 기울이지 않음 (3) 흑백이나 선악이 분명한 이원적 세계관 발휘 (4) 정력의 집중: 모든 것을 목표의 달성에만 집중 (5) 카리스마: 권위적 리더십 |
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현대적 리더십 이론 *변혁적 리더십 ---------- A 1. 의의★ 교환적. 거래적 리더십에 대비되는 개념으로 안정보다는 변화에 능동적으로 적용하거나 변화를 유도하는 최고관리층의 리더십 인간의 행태나 상황 뿐만 아니라 리더의 대인의 속성도 다시 재생시키고 있으므로 신속성론 또는 카리스마적(영웅적)리 더십과 연결된다 3. 특징★ (1)카리스마: 임무에 대한 비전과 감각을 제공하고, 구성원에게 자신감을 불어넣으며 존경과 신뢰를 얻는다 (2)영감: 교환에 의한 보상보다는 간단하고 심플한 방식으로 노력을 집중시키기 위해 심볼(상징)을 이용하고 중요한 목 적을 표현함으로써 높은 기대치를 상호 공유한다. (3)개개인을 고려(개별적 배려): 개인의 특성을 파악하고 이를 적합하게 고려함으로써 개개인의 특성에 따라 코치하고, 충고한다 - 맞춤형 관리 (4)조직의 생존과 적응중시: 전략적 선택을 중시 (5)변화지향적: 급변하는 행정환경에 대응하는 개방체제적이고 변화를 유도하는 리더십 <거래적 리더십과 변혁적 리더십의 비교>★ * Yukl의 다중연결M (2)변수 1)매개변수: ⅰ)부하들의 노력 ⅱ)부하들의 능력 및 역할명료성 ⅲ)과업의 조직화 ⅳ)집단 내 협동 및 응집력 ⅴ)업무수 행을 위한 지원 및 지원의 제공 ⅵ)다른 부서와의 업무조정의 원활성 2)상황변수: ⅰ)매개변수에 직접적으로 영향을 미치고 집단성과에 간접적으로 영향을 미치는 것 ⅱ)집단성과의 결정요 인으로 매개변수의 상대적 중요성을 결정하는 것 ⅲ)리더의 행동이 매개변수에 미치는 영향을 상황적으로 조절하는 것 등으로 분류 (3)결론 단위 부서의 효과성은 ⅰ)단기적으로는 리더가 매개변수에서 부족한 면을 얼마나 시정하는가에 달려 있으며 ⅱ)장기적 으로는 리더가 상황변수를 얼마나 유리하게 만드는가에 달려있다고 한다.
* 수직적. 쌍방관계 연결이론 내집단의 구성원들은 일반적으로 외집단의 구성원들보다 근무성과와 만족도가 높다고 한다.
* 리더십대체물 접근법 대체물: 리더십을 불필요하게 만드는 요인으로 과업이 일상적이거나 구조화되어 있고 결과에 대한 환류가 빈번하게 되 며 과업 그 자체로 만족감을 느끼는 경우 중화물: 리더십의 필요성을 악화시키는 요인으로 조직내의 명확한 계획과 목표, 규칙과 규정, 응집력이 높은 집단 리더 가 통제할수 없는 보상체계, 리더와 부하간의 긴 공간적 거리
* 카리스마적(위광적)리더십 새로운 현대적 속성이론(자질론)이다. 부하들이 리더를 지원하고 수용하도록 만드는 대인적 매력 (1) 부하는 리더의 신념이 옳다고 믿는다 (2)부하의 신념과 리더의 신념은 유사 (3)리더에게 부하들은 애정을 느낀다 (4)자진하여 리더에게 복종한다 (5)자신의 임무에 감정적으로 몰입한다 (6)스스로 근무성과의 목표를 놀게 설정한다
* 상징적 행동으로서의 리더십 Pfeffer의 이론으로서 리더십의 상징적 속성이나 분위기를 중시하는 입장 예) 리더가 친필로 부하의 생일날에 생일축하카드를 작성하여 송부하는 식
* 귀인이론 행동을 관찰 한 후 행동의 원인을 정확하게 추론하여ㅑ 해결책을 제시하는 모형 |
쟁점 문화적 리더십 (Cultural Leadership)
1. 리더십 이론의 발전
(1) 자질론 (속성론) : 리더십의 본질을 리더의 자질이나 속성(Traits)으로 이해하는 전통적인 연구
(2) 행동유형론 : 리더의 행동유형에 따라 리더십의 효과성이 달라진다는 이론(Blake & Mouton의 연구 등) 이차원
(3) 상황론적 리더십 : 조직의 상황에 따라 리더십의 효율성은 달라진다는 이론(3차원모형 등)
(4) 도덕적 리더십(신속성론, 신자질론) : 리더의 도덕성이나 카리스마 등 리더의 자질이 또 다시 리더십의 중요한 인자로 인식되는 현대적 리더십연구로서 1980년대 이후의 변혁적 리더십 → 카리스마적 리더십 → 문화적 리더십 등이 이에 해당한다.
① 변혁적 리더십 : 선행정학 참조
② 카리스마적 리더십 : 선행정학 참조
③ 문화적 리더십
2. 문화적 리더십 (Cultural Leadership)
(1) 의의 : 문화적 지도성은 위의 도덕적 리더십에 해당하는 1980년대 이후의 새로운 리더십연구로서 변혁적 리더십(transformational leadership)이 진보한 것으로 볼 수 있다. 하지만 문화적 리더십은 초점을 지도자와 추종자간의 관계의 본질에 두는 것이 아니라 지도성-추종성 관계에 베여있는 ‘사회문화적 맥락(social-cultural context)’에 두고 있다. 문화적 리더십은 한마디로 '문화와 의식을 통하여 구성원들에게 수범을 보이는 성직자와 같은 지도력'을 의미한다고 볼 수 있다. 강단에서 강의나 조회를 통하여 학생들에게 리더십을 행사하는 교육자의 리더십이라든지, 교회에서 예배를 통하여 신도들에게 리더십을 행사하는 성직자의 리더십의 경우가 바로 그런 것들이다. 문화적 리더십에서는 리더의 역할과 가치관에 따라 ‘조직문화’가 영향을 받는다고 보고 지도자가 수범을 보이는 등 신념과 상징에 의한 주체적인 역할과 가치관을 중시한다.
(2) 주요연구 : 1980년대 민간기업에서 조직 효율성의 중요한 변인으로 ‘조직문화’라는 것이 강조되면서 많은 학자들에 의해 문화적 리더십에 대한 연구가 이루어져 왔다.
① Sergiovanni(1992, 2000) : 문화적 지도성을 독특한 학교문화를 형성해 내는 능력에 근거한 지도성으로 `고위 성직자`에 비유하고 있다. 고위 성직자로서 교육행정가는 조직의 전설을 형성하고 창조하며 양육하고 가르친다. 즉, 문화적 지도성은 학생, 교사 및 관련된 모든 구성원들을 학교의 진정한 신자로 결속시키는 능력으로 볼 수 있다.
② Deal & Peterson(1999) : 문화적 지도자들은 규범, 가치 그리고 신념 등의 강화를 통하여 리더십을 행사한다고 보았다. 문화적 지도자들은 학교의 핵심임무와 목적을 지지하고, 의례와 의식을 통해 동기와 헌신을 지속하며, 역사가/문화인류학자/비전제시자/상징자/도예가/시인/배우/치료가 등으로서의 여덟 가지 주요한 상징적인 역할을 취한다고 하였다.
③ Schein(1997) : 조직내 리더십과 조직문화간의 밀접한 관계를 주장하면서 지도자는 문화관리자로서 학습 리더가 되어야 한다고 주장하였다. Schein은 조직의 정점에 있는 리더의 역할과 가치관에 따라 ‘조직문화’가 영향을 받는다고 보고 지도자가 수범을 보이는 등 신념과 상징에 의한 주체적인 역할과 가치관을 중시하였다.
④ Cunningham & Gresso : 지도성의 구조적 접근의 대안으로 문화적 접근을 제시하였다. 문화는 교직원 개개인에게 수용될 수 있는 방법을 규정하고, 생활하는 기초가 되어 사람들의 마음에 영향을 주며, 자기 자신을 지각하고 결부시키며, 해석하는 모형이 되기 때문에 학교 교육을 개선하기 위해서 반드시 고려되어야 한다. 이들은 문화적 지도성의 구성요소로 결핍보다는 비전, 동료관계, 신뢰와 지원, 권력과 지위보다는 가치와 흥미, 폭넓은 참여, 지속적 성장, 장기적 전망에 따른 현재의 생활, 질 높은 정보에 대한 용이한 접근, 개선의 유지와 지속, 그리고 개인적인 권한부여를 제시하면서, 이러한 문화의 형성을 통해서 학교 조직의 수월성을 높일 수 있다고 보았다.
05 사무관리: 사무개선과 자동화 ----- D
Ⅰ사무관리의 의의
행정관리에 필요한 정보를 효율적. 합리적으로 생산하기위한 관리활동으로 사무를 읽고 씨고 계산하는 작업적 측면과 그러한 작업이 행해지는 목적면에서 보는 기능적 측면의 2가지가 있는데 오늘날 사무관리의 작업적 측면보다는 기능적 측면을 강조
Ⅳ사무관리의 요소
(1)문서관리(파일링): 문서는 처리부서에서 일정기간 보관을 거쳐 문서과로 이관되어 종류에 따라 영구. 10년 1년 등의 기 간동안 보존되며 보전기간이 경과되면 폐기된다
(2)사무기계화. 자동화 및 사무개선
(3)O & M제도(Organization과 Method): 사무방법에 관한 전문가의 전문적 조사분석 및 조언기능
Ⅴ사무개선
1. 의의
2기본목표★
(1)용이성
(2)정확성
(3)신속성
(4)경제성
3.사무개선의 일반원칙★
(1)목적추구의 원칙: 사무의 최종목적과의 관계를 명백히 하는 것
(2)배제의 원칙: 목표달성에 꼭 필요한 것이 아니거나 효용도가 낮은 사무는 제거하는 것
(3)선택의 원칙: 가장 효과적인 방법을 선택하는 것
(4)호적화의 원직(적합성, 최적화):이상의 원칙을 적용하면서 사무처리방법을 더욱 전문화, 표준화, 기계화 하여 보다 더 합리화시키는 적합성의 원칙